Diseño para mejorar la productividad

Entendiendo el desafío

Al analizar el servicio al cliente en las empresas encontré que aunque muchas ofrecen atención a través de diversos canales, la limitación más importante para una experiencia omnicanal sostenible es el factor humano. Sabiendo que las interacciones con personas son las que más valor aportan a la experiencia, identifiqué tres actores clave con los que abordar el dilema:

Lideré y participé en una investigación que abarcó toda España, combinando la revisión de investigaciones previas, entrevistas remotas, y viajes a puntos de atención al cliente donde observar el día a día y llevar a cabo entrevistas y talleres con los equipos.

Los principales aprendizajes y hallazgos de esta investigación fueron los siguientes:

1. La forma de trabajo la marcan las indicaciones de servicios centrales y la dirección local.
2. Las herramientas de trabajo muy frecuentemente no facilitan las tareas marcadas por los modelos de relación.
3. Cuando las herramientas o procesos internos interfieren en el servicio al cliente, los equipos de trabajo proyectan su frustración en su relación con clientes y supervisores.
4. Los cambios en las herramientas internas pueden llegar a percibirse como estrategias de control o de microgestión por parte de los equipos.

La relación con clientes

En la investigación exploramos la forma en la que los diferentes equipos se relacionan con los clientes, además de analizar cuánto se alineaban esas prácticas con la estrategia de posicionamiento de la empresa. Estudiamos cada gap para entender porqué ocurre y oportunidades de correción.

Este trabajo nos permitió enriquecer el customer journey con un análisis adicional de momentos clave de interacción con personas, sobre el cual proponer acciones específicas.

Ordenando el trabajo

En paralelo al análisis de la relación, profundizamos en entender cómo es el día a día de los equipos de servicio al cliente. A través de la observación directa, analítica de herramientas, entrevistas y encuestas, logramos modelar la dedicación de tiempos junto a las fricciones de ejecución de las tareas.

Identificando oportunidades y barreras

Al analizar conjunto del comportamiento de los equipos, los modelos de trabajo y las herramientas que pretenden articular todo este conjunto de factores, definimos una serie de barreras que frenaban la productividad y condicionaban el éxito del resto de iniciativas.

El desglose de las variables que componen estas barreras nos sirve para definir una guía de buenas prácticas. Algo que observamos es que, de forma recurrente, se abordan por separado la definición de procesos del diseño de productos. Entre las circunstancias que suelen excluirse son: las dependencias entre tareas y personas, la recurrencia de las tareas y la capacidad de retroalimentación entre tareas.

1. Dependencias entre tareas y personas.
2. Recurrencia de las tareas, incluida su capacidad de anticipación.
3. Capacidad de retroalimentación entre tareas.

Como parte de esta guía de buenas prácticas, decidí sintetizar los aprendizajes en un framework de trabajo para el diseño de la mejora de la productividad, que se ha aplicado en productos reales, logrando mejoras significativas y permitiéndonos iterar y refin ar el framework.

Impacto